GAMIFICATION: gioco e creatività a servizio dell’innovazione

Quando si affrontano problemi complessi legati all’innovazione si tende a cercare soluzioni partendo dagli elementi conosciuti tentando poi di modificarli in modo incrementale così da generare una qualche variazione o soluzione di rilievo. In realtà, per produrre veramente soluzioni efficaci, si dovrebbe avere il coraggio di cambiare completamente l’approccio implementando l’esperienza diretta con il problema e modificando costantemente il punto di osservazione per ottenere, poi, possibili soluzioni alternative. 

Una gestione delle criticità, quindi, che richiede di sperimentare, di avere più visioni, di interpretare più ruoli al pari di quello che avviene in un gioco; ed è propio dalla sfera ludica, legata all’essere bambino, strettamente connessa al valore dell’esperienza e ad un metodo che consiste nell’imparare facendo, che nasce uno degli strumenti più efficaci da utilizzare in azienda: la gamification.

Secondo Gartner la gamification “consiste nell’inserire dinamiche e meccaniche di gioco in attività non di gioco, per guidare un comportamento desiderato. La gamification è uno strumento per progettare comportamenti, sviluppare competenze e abilitare l’innovazione.” 

Essa ha il suo core nel coinvolgere e motivare le persone ad esprimere le proprie idee per il raggiungimento di un obiettivo comune attraverso l’adozione di semplici regole.

Quando viene concepita, e portata all’interno di un processo di innovazione, facilita la condivisione delle idee, il supporto delle intuizioni migliori ed il potenziamento anche delle visioni degli altri partecipanti. Questo strumento, questa modalità di approccio all’innovazione, può essere classificata come collaborativa, e possiede la forza e la capacità di coinvolgere tutti nella stessa direzione; la gamification viene utilizzata per trovare soluzioni specifiche a vari problemi e si avvale dell’intelligenza collettiva presente nell’azienda, composta dalla rete dei dipendenti e dei vari stakeholder, così da poter sviluppare prodotti innovativi, risolvere criticità aziendali o semplicemente migliorare i processi interni.

Partendo dalla consapevolezza che coinvolgere e portare le persone a collaborare per l’innovazione non è mai un’attività banale, ma piuttosto una sfida, la gamification risulta essere una soluzione valida ed efficace poiché, portando i ruoli e le regole del gioco in azienda, permette alle persone di muoversi ed agire in un ambiente che viene percepito come conosciuto ed affidabile, non stressante e perciò adatto al rischio.

Quando gli individui si sentono rilassati e sicuri, sono più propensi a lasciarsi andare, a parlare ed osare: la gamification diventa quindi un crowdsourcing di idee e le opportunità di trovare soluzioni innovative si moltiplicano in modo esponenziale; attraverso lo sfruttamento pragmatico del gioco si possono raggiungere soluzioni creative migliori, lavorare in modo più efficiente e risolvere questioni apparentemente bloccate. 

Il gioco non è mai anarchia, bisogna tenerlo a mente, e di conseguenza necessita di norme soprattutto quando si svolge in gruppo.

La forza della gamification è data dal fatto che le persone vivono un’esperienza in cui si sentono, da subito, parte integrante del processo e soprattutto si sentono autorizzati a fornire idee innovative; durante attività di questo tipo, sia l’idea che il concetto di giudizio, sono completamente assenti, perciò ogni individuo si sente libero di osare e di contribuire al miglioramento anche delle proposte che appartengono ad altri. Questa  è una modalità ormai sempre più adottata dalle aziende perché stimola il lavoro tra team multidisciplinari e la co-creazione, permette la convivenza e la collaborazione tra gruppi con profili molto diversi e garantisce la creazione di soluzioni efficaci, lo sviluppo del pensiero creativo e l’innovazione dei processi.

Attraverso la messa in campo di questo concept, è possibile coinvolgere pienamente gli stakeholder portandoli a sentirsi motivati nel partecipare all’innovazione, in modo particolare in tutti quei casi in cui il cambiamento li interessi direttamente.

Poter prendere parte attivamente alla trasformazione, dirigerla piuttosto che esserne vittima, fornisce la giusta motivazione a farla accadere. Lavorare in comunità fortifica poi il senso di appartenenza e la spinta a contribuire nella realizzazione di un progetto più grande, così da poter essere riconosciuti, all’interno della stessa, come portatori di un prezioso contributo; inoltre, è uno stimolo ed un desiderio comune ad ogni individuo essere parte di un progetto o di un’idea vincente.

In quale fase del processo di innovazione la gamification risulta essere più performante?

Gli studi di settore ci dicono che sono diverse le situazioni in cui l’utilizzo di questa metodologia può fare la differenza: nelle attività legate alla formazione, in quelle attinenti la risoluzione dei problemi oppure anche nel reclutamento delle risorse, dove attraverso la gamification, per esempio, possono essere messi in evidenza i profili più innovativi, più strategici, con capacità di leadership o fortemente empatici.

E’ importante sottolineare che i concetti di collaborazione, co-produzione, condivisione, rappresentano il cuore della gamification e sono perfettamente allineati con l’essenza dell’Open Innovation, che include decentralizzazione e partecipazione multipla tra gli elementi imprescindibili di ogni processo di innovazione.

Oggi chi si occupa di cambiamento e di innovazione deve assolutamente tenere conto del potenziale immenso racchiuso nella saggezza della folla, nella Swarm Intelligence, nella forza creatrice del gruppo, per poter così dare vita a cambiamenti veramente utili ed impattanti non solo per le aziende ma per l’intera collettività; che si tratti di Design Thinking , Digital Discovery, Gamification, Design Sprint etc…la scelta di adottare una qualsiasi di queste metodologie è spesso contingente alle necessità dell’azienda ma esprime, in ogni caso, la piena consapevolezza da parte della leadership di aver riconosciuto le persone come principale asset aziendale e la creatività come vero driver dell’innovazione.

UNA REALTA’ DATA-DRIVEN

I dati guidano sempre di più il nostro lavoro e la nostra vita. Oggi le organizzazioni stanno affrontando una sfida complessa ovvero la transizione da aziende tradizionali ad aziende data-driven. La complessità di questa operazione non è data dall’impegno nell’implementare le varie soluzioni scelte come supporto, ma dalla difficoltà di guidare efficacemente il cambiamento culturale che tale operazione richiede.Avere una cultura basata sui dati significa prendere le decisioni sulla base di fatti tracciabili e misurabili; in poche parole, un’azienda che prende decisioni aziendali sulla base di fatti, piuttosto che seguendo l’ istinto, le opinioni e le emozioni, è un’azienda “data-driven”.

Il digitale ha dato vita a quella che viene definita come DIGITAL ECONOMY: un nuovo modello di economia che si basa sui dati e sulle persone. Ogni settore oggi può essere data-driven e, grazie ai dati, i processi possono essere semplificati rendendo più efficiente il modo di fare business; grazie a queste tecnologie è possibile estrarre ed elaborare dati in tempo reale dalle diverse piattaforme così da avere informazioni precise sul mondo circostante, diventa possibile quindi intercettare  le necessità dei clienti così da orientare in modo strategico la propria comunicazione e le proprie azioni di marketing. Tutte queste informazioni si rivelano fondamentali per trasformare il modo di procedere e di prendere decisioni all’interno delle organizzazioni.

I dati sono il nuovo petrolio ed hanno completamente rivoluzionato anche le strategie di marketing.

Fino a quando le tecnologie esponenziali non sono apparse nelle nostra vita, nel marketing tradizionale si studiava il mercato, si andava avanti per tentativi facendo supposizioni sui bisogni e sulle necessità dei clienti e si perdeva tanto tempo e tanto denaro.

Oggi invece anche il marketing è data-driven, gli errori sono ridotti al minimo, i dati forniscono una base solida su cui procedere: il cliente è riconosciuto in tutti i suoi bisogni e la customer experience è personalizzata al massimo.

Nonostante queste incredibili possibilità offerte dalle nuove tecnologie, la maggior parte delle organizzazioni tentenna nell’adottare una cultura aziendale ed una metodologia dove siano i dati ad indicare la strada da seguire. Per dare vita a strategie di business guidate dai dati è condizione essenziale avere chiaro che la tecnologia deve rendere il lavoro più semplice, diventa perciò importante avere il coraggio di rivoluzionare il modo in cui si lavora, il metodo con cui si collabora, la mentalità con cui si affrontano e si accettano anche gli errori. Quando si decide di intraprendere un processo di innovazione volto a trasformare un’organizzazione tradizionale in un’attività guidata dai big data, si cade spesso nell’errore di pensare che l’acquisto dell’ultima tecnologia sia più che sufficiente a guidare tutto il piano. Questa idea è fuorviante ! Mai come ora, la soluzione è racchiusa nella cultura e nel mindset di coloro che sono alla guida delle organizzazioni: il cambiamento inizia dalle persone e si conclude con l’acquisto della tecnologia abilitante. 

Essere un’azienda data-driven non è semplice ma è un percorso pieno di difficoltà e ostacoli, fatto di tentativi e di compromessi. Acquistare tecnologia ed essere in grado di estrarre dati non corrisponde ad avere automaticamente un’organizzazione più efficiente. Ogni organizzazione per riuscire in questo processo di transizione deve prima affrontare un percorso di trasformazione culturale a cui deve fare seguito l’adozione di un nuovo mindset, sia da parte della leadership sia da parte dei dipendenti; questo processo richiede che alla guida ci sia qualcuno che non abbia paura di incorporare i dati nelle decisioni, che sia in grado di avere una visione chiara della direzione in cui deve essere condotta l’azienda e che abbia anche competenze, elasticità e flessibilità nel manovrare gli imprevisti.

Per realizzare una cultura data-driven bisogna avere ben chiara la mission dell’azienda e possedere una visione sistemica del modo in cui i dati possono essere utilizzati per fornire soluzioni. La leadership deve porsi come obiettivo primario l’utilizzo dei dati a guida di tutti i processi decisionali aziendali. I dipendenti devono venir formati sul valore e sulle modalità di utilizzo dei dati; ogni dislivello qualitativo deve essere portato in pari attraverso attività di up-skilling e re-skilling così da poter garantire a tutti la possibilità di usare un linguaggio e delle metriche comuni in materia di dati. Molte organizzazioni faticano nell’adottare una metodologia data-driven perché non possiedono un’organizzazione interna atta a supportare questo tipo di procedura: i reparti sono organizzati in silos e non condividono dati, rendendo così impossibile la circolazione delle informazioni. I silos devono essere abbattuti perché inibiscono la correlazione dei dati. Lavorare sulla cultura aziendale, in questo caso, significa mettere sotto analisi protocolli e modalità di lavoro, che magari hanno funzionato adeguatamente per molto tempo ma, che oggi risultano completamente inadeguati; vuol dire anche creare una governance dei dati che sia semplice, fluida, comprensibile e che permetta un accesso ai dati da parte di ogni reparto.

I processi interni, organizzativi e strategici, dovrebbero perciò essere rivisti e rimodellati così da poter garantire una modalità standard facilmente replicabile e caratterizzata da coerenza e facilità di utilizzo. E’ fondamentale però, affinché si possa raggiungere questo obiettivo, che tutta l’organizzazione intraprenda un percorso finalizzato all’acquisizione di una cultura orientata al dato in cui i modelli operativi costruiti sulla base degli Analitycs siano di semplice lettura e comprensione.

Nel guidare un’organizzazione da tradizionale a data-driven  il focus deve restare sempre sul raggiungimento degli obiettivi di business aziendali: devono perciò essere elaborati solo i dati necessari a supportare la strategia tenendo conto però anche del grado di incertezza inevitabilmente legato al dato, ed accettando di conseguenza un percorso lavorativo costruito sulla sperimentazione e sull’accettazione dell’errore.

LdG